El conflicto en la empresa. Las organizaciones necesitan una charla de vestuario
El conflicto en la empresa
Las organizaciones necesitan una charla de vestuario
Una de las fuentes de mayor confusión en el ámbito de la comunicación lo constituye la creencia infantil que cerrando los ojos el peligro desaparece. Por lo general el ser humano es altamente adverso al conflicto y con tal de no enfrentar una situación en la que tenga que dirimir con problemas emocionales o de comunicación, se sumerge plácidamente en la narcosis de la negación, pensando que la actitud del avestruz constituye una extraña sabiduría organizacional.
Generalmente las empresas tienen una fuerte resistencia a conversar sobre las dinámicas emocionales que se traman en la tarea cotidiana y creen ilusoriamente que la ejecución de una tarea puede transcurrir independientemente del conflicto interpersonal y en una espontanea y mágica ejecución sincronizada.
Más allá del éxito que un equipo deportivo pueda obtener en el desempeño de un encuentro deportivo, la enorme asimetría que existe entre el momento de la ejecución (90 minutos en un partido de fútbol o 80 en el caso del rugby), los equipos de alto desempeño insumen gran parte de la semana de entrenamiento en la metabolización y elaboración de los conflictos emocionales que la fricción del juego en sí genera. Es muy habitual escuchar a los jugadores expresar lo que hablaron en la semana y el clima en el que el grupo se encuentra así como el diálogo que pudieron llevar a cabo para lograr descomprimir las situaciones de conflicto que les permitan una ejecución menos contaminada ante el próximo encuentro.
Aun en el momento mismo de la ejecución, “el vestuario” constituye en algunas oportunidades un punto de clara inflexión que intenta corregir rumbos no deseados hacia la consecución del logro propuesto.
La vida de las empresas por su parte gusta de la metáfora deportiva y estimula a sus “jugadores” a “ponerse la camiseta” y a “jugar en equipo” pero dispensan muy poco tiempo para conversar claramente las desincronizaciones lógicas que produce toda relación laboral así como las naturales fricciones que una tarea en común conlleva. Es cierto que la estructura del juego corporativo es bien distinta de la deportiva y en la empresa los tiempos de ejecución son inconmensurablemente mayores a la posibilidad de trabajar las dinámicas emocionales. Y Prácticamente las empresas no han encontrado un claro esquema secuencial de ejecución y análisis de la misma que les permita una ejecución con mayor excelencia.
Son innumerables las reuniones en las que gerentes y equipos de trabajo son sometidos a inútiles encuentros que tienen siempre como fin la táctica y la estrategia pero nunca la dinámica interna que un grupo necesita para desarrollar la misma y ejecutarla.
Una de las mayores complicaciones para llevar adelante la misma obedece a que tanto en la empresa (como así también en los equipos deportivos) el gerente o el coach asumen que una de sus funciones consiste en manejar la “motivación” del grupo que generalmente se convierte en arengas estériles o profundas críticas a lo actuado pero que al carecer de conocimientos profundos de la psicología individual y de dinámica de grupos, se convierten en improvisados discursos vacíos o se convierten en silvestres operadores de emociones que en el mejor de los casos aciertan a lograr un beneficio poco sustentable en el tiempo.
El conflicto en la organización no es ni bueno ni malo, sólo es el costo operativo de trabajo en equipo, inevitable y necesario (para el experto en dinámicas de grupo) para entender cuáles son las resistencias al logro, las barreras para una mejor ejecución, los temores a ganar, los miedos inmanejables a perder. Los grandes equipos no resuelven sus conflictos pero logran una enorme destreza en la administración del mismo que les permita descontaminar la ejecución de la tarea.
Cuando dos jugadores tienen una relación irreconciliable, pasarse la pelota de manera precisa significa “estar de acuerdo” en un tiempo, en un espacio y en una misma idea con una traslación de la emoción al músculo que permita la magia de una sintonía fina que lleve el mensaje (la pelota) a ese preciso lugar que el otro necesita. Si el conflicto está presente en la ejecución, la discusión se materializa en un pase. La entrega es larga, o el pase queda corto o no ve al compañero en la posibilidad de definir. Lo mismo ocurre en la empresa. Cuando las dificultades emocionales complican la dinámica laboral probablemente los reportes que uno de ellos necesita no lleguen en tiempo y forma, o alguien olvide de enviarlo como un jugador que ha negado la visión periférica que le permite elegir la mejor posibilidad de pase preciso en el momento adecuado.
Las empresas no son más que un mundo de conversaciones y las mismas caminan hacia el lugar que conversan. Desde un powerponit hasta un estado de resultados no son más que piezas de comunicación que intentan conversar una idea para alinear los pensamientos en una estrategia común. Si la organización tiene una definida actitud de administrar sus conflictos a través del diálogo en el reconocimiento profesional que permite discriminar la amistad o enemistad de la admiración profesional de un compañero de trabajo emprenderá una camino muchísimo más rico y próspero. La empresa no es el ámbito del amor o del odio sino de la admiración o respeto profesional que hace del compañero la mejor opción antes que la competencia.
Trabajar en equipo implica hacer un trabajo en el equipo y así como los cantantes repiten hasta el aburrimiento una parte de la canción que necesitan ejecutar con excelencia, como los equipos practican la jugada preparada que parecerán espontáneamente ejecutadas en el partido, las empresas deben empezar a trabajar sus conflictos en una sana “charla de vestuario”.
Gerardo Carchio
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